在眾多的數(shù)字化轉型研究中，無一不提到一個重要觀點：“一把手工程”，也有越來越多的董事長、CEO重視起這項工作。國務院國資委更是在文件中明確提出，“要實行數(shù)字化轉型一把手負責制，企業(yè)主要負責同志應高度重視、親自研究、統(tǒng)籌部署，領導班子中明確專人分管，統(tǒng)籌規(guī)劃、科技、信息化、流程等管控條線，優(yōu)化體制機制、管控模式和組織方式，協(xié)調解決重大問題。”上海市委市政府要求企業(yè)一把手簽訂《創(chuàng)新使命責任書》，把數(shù)字化轉型納入企業(yè)領導人任期考核中?？梢?，數(shù)字化轉型是企業(yè)一把手工程已成為基本共識，并得到高度重視。
那么，為什么數(shù)字化轉型是一把手工程?一把手在數(shù)字化轉型中到底起著什么樣的作用?一把手該如何帶領企業(yè)數(shù)字化轉型走向成功?
一 為什么數(shù)字化轉型必須是一把手工程?
1、成功的數(shù)字化轉型案例，都是一把手工程
埃森哲咨詢公司針對數(shù)字化轉型做了一項研究，對400多家成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的企業(yè)的企業(yè)家進行了跟蹤式訪談，得出關于企業(yè)數(shù)字化轉型的相關結論，其中最為核心的一點就是：數(shù)字化轉型應作為“一把手工程”實施，某個部門或者某個范圍內(nèi)的“小打小鬧”是不會成功的。
科銳國際《中國企業(yè)數(shù)字化轉型的思考與行動》報告發(fā)現(xiàn)，“較為成功的數(shù)字化轉型，約一半都是由CEO直接負責的。一把手的參與程度，很大程度上影響了數(shù)字化轉型能否取得好的成效。”在數(shù)字化轉型領先組企業(yè)中，50%由CEO直接推動。而對照組企業(yè)僅有33%由CEO推動。
2、數(shù)字化轉型是系統(tǒng)性、全局性組織變革，必須一把手親自引領
在做信息化的時候，我們也會經(jīng)常聽到“一把手”工程的說法。但在信息化中，一把手是支持作用。而數(shù)字化轉型中，一把手僅僅提供支持是不夠的。數(shù)字化的轉型是一場深刻的、復雜的系統(tǒng)性變革，“三分靠技術、七分靠組織”，需要構建新的愿景、新的文化、新的組織架構、新的人才、新的制度，這些組織方面的變革只有一把手下定決心來推動，才有可能成功。因此，一把手要引領、要以身作則、甚至親力親為，親自領導組織變革，才能克服巨大的組織惰性，讓數(shù)字化真正落地。
只有一把手能夠站在全局的視角，從更高的角度看待企業(yè)發(fā)展，引領組織變革，而任何一個業(yè)務部門負責人或IT部門都很難牽動全局性的變革，無法承擔這一重任。這也是數(shù)字化和信息化的很大的不同之處。正如約翰·科特所言：“如果變革涉及整個公司，CEO就是關鍵;如果只是一個部門需要變革，該部門的負責人就是關鍵。”
三一集團數(shù)字化轉型成功離不開董事長梁穩(wěn)根的親力親為。三一集團的數(shù)字化轉型戰(zhàn)略概括為“1+5”，其中“1”指的就是一把手躬身入局。美的方洪波則認為，數(shù)字化應該是CEO，而不是CIO、CTO要考慮的問題。數(shù)字化的推動一定是一把手工程，如果一把手不推，永遠推不動。一把手想推，再大的困難也會解決。當年華為請IBM做管理咨詢，別人根本推不動，最后是任正非親自推動才獲得成功。
3、數(shù)字化轉型需要大手筆投入，必須要有一把手資源上的支持
數(shù)字化轉型需要投入大量資金，IT系統(tǒng)的升級可能要花費數(shù)千萬甚至億級資金投入，但轉型的周期長、見效慢，成效具有高度不確定性。這時候必須要靠一把手拍板決策，敢于犧牲短期利益，站在公司層面，調動一切資源，大膽的、持續(xù)的為數(shù)字化轉型配置資源，包括資金、人才、設備等，只有一把手有這個決斷力。
居然之家董事長汪林朋曾說“數(shù)據(jù)是企業(yè)最重要的資產(chǎn)，決定轉型的關鍵，在資源分配上必須獲得優(yōu)先權，數(shù)字化部門必須獲得人才和資源的優(yōu)先話語權。”三一董事長梁穩(wěn)根認為“到現(xiàn)在為止，在數(shù)字化轉型方面，我們還積極進行了上百億的投資。這兩三年屬于蟄伏期，是試錯填坑的過程，但成效還是很明顯的”。三一集團設置了大步快跑，大膽試錯模式，由董事長親自牽頭，為每一個事業(yè)部、子公司設定數(shù)字化預算，不但要求他們要“全部花完”，還對資金是否花到刀刃上有所要求，即所有的投入必須能夠在最長5年內(nèi)收回成本。
4、數(shù)字化轉型觸及到多方利益，需要一把手強力推動
哈佛商學院教授約翰·科特在《領導變革》一書中，給變革下了定義：變革是指企業(yè)進行新技術應用、重大戰(zhàn)略轉移、流程重整、兼并收購、業(yè)務重組、企業(yè)為增強創(chuàng)新能力而進行的嘗試及文化改變等活動。
數(shù)字化轉型的關鍵不在于數(shù)字化，而在于轉型、變革。變革的本質是利益的重新分配，涉及到所有利益干系的責權利重大改變。任何的轉型、變革都會給員工帶來不適應性，會產(chǎn)生巨大的變革阻力。數(shù)字化轉型也是如此。數(shù)字化轉型是全面而系統(tǒng)的變革，從高層領導者到基層員工都涉及其中：數(shù)字化工具的應用需要改變員工固有的工作習慣;業(yè)務重構讓不同部門之間產(chǎn)生利益沖突;數(shù)據(jù)集成需要各部門貢獻數(shù)據(jù)、打通部門壁壘;高薪聘請數(shù)字化人才可能會威脅到老員工的地位……這些必然會觸動多方的利益。如果沒有企業(yè)一把手的強力推動、決策支持、通過機制創(chuàng)新平衡利益、協(xié)調矛盾，這些復雜的利益關系是難以協(xié)調的，而這往往會導致數(shù)字化轉型的失敗。
二 一把手如何推動數(shù)字化轉型?
既然企業(yè)的數(shù)字化轉型是一把手工程，那么一把手需要什么樣的領導力來推動轉型成功?一把手需要具備哪些特質、能力呢?
管理學大師德魯克認為領導力是“提升個人愿景到更高的境界，提升個人績效到更高的標準”。領導力是關于領導者如何把價值觀化為行動，把愿景化為現(xiàn)實，把障礙化為創(chuàng)新，把分裂化為團結，把冒險化為收益，從而不斷激勵他人自愿地在組織中做出卓越成就。
對企業(yè)一把手來說，數(shù)字化領導力是數(shù)字化轉型對領導者提出的新的要求，是帶領組織成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的能力，既包括傳統(tǒng)的、基本的領導力，也新增了一些新的能力要素，包含數(shù)字化轉型特有的領導力。在數(shù)字化轉型中，一把手不僅需要有前瞻性思維、對數(shù)字化足夠重視并主動學習，有決心有耐心有勇氣，更要腳踏實地的去執(zhí)行，引領企業(yè)樹立數(shù)字化愿景，定戰(zhàn)略、調組織、引人才、塑文化。
1、前瞻思維：數(shù)字技術敏銳性、戰(zhàn)略洞察力
在科銳國際的調研報告中，前瞻性被認為是數(shù)字化轉型領軍人物應有的第一大特質。
一把手應當具有前瞻性思維，前瞻性思維具體可以表現(xiàn)為對數(shù)字技術的敏銳性以及感知外界趨勢的戰(zhàn)略洞察力。這是數(shù)字化領導力最為關鍵的一個要素，也是成功實現(xiàn)數(shù)字化轉型的首要條件。一把手的首要職責就是洞察趨勢和先機，然后去發(fā)起變革、引領變革。
數(shù)字技術的敏銳性指的是具有強烈的數(shù)字化意識，具備數(shù)字化應用的感知能力、學習能力、運用能力和創(chuàng)新思維。對數(shù)字化技術在業(yè)務中的應用有好奇心和敏銳嗅覺，具有數(shù)據(jù)經(jīng)營能力和洞察能力。
戰(zhàn)略洞察力指的是能夠快速感知外界的變化，并做出準確的判斷。通過洞察力識別企業(yè)數(shù)字化轉型面臨的機遇、挑戰(zhàn)，判斷出轉型的時機和方向，結合行業(yè)和企業(yè)的特點，找準自身的定位，使得企業(yè)內(nèi)部資源與外部環(huán)境適配，推動數(shù)字化轉型。
2012年云計算剛出現(xiàn)時，不同企業(yè)家對云計算價值有不同的認知。李彥宏認為云計算實際上就是左手握右手，新瓶裝舊酒;馬化騰認為這技術概念，也許一百年后有價值;馬云卻認為很重要，是顛覆性的事情。貝佐斯在亞馬遜云建設上投入大量資源，雖然最初幾年因為不盈利而被投資者詬病，但如今亞馬遜AWS已經(jīng)成為全球市場份額最大的云計算廠商了。馬明哲認為互聯(lián)網(wǎng)時代，得云者得科技者的天下，云就是未來空中的房地產(chǎn)。他鼓勵平安在云轉型中抓住機遇，勇敢前行，平安在云計算上大力投入并積極進行數(shù)字化轉型。如今平安集團已經(jīng)從一家金融公司轉型為一家金融科技公司。這些案例說明，企業(yè)在數(shù)字化轉型過程當中，一把手對技術的敏銳度和戰(zhàn)略洞察力是非常重要的。
2、主動學習：提高數(shù)字化認知，學習數(shù)字化技術
數(shù)字化轉型最根本是人的改變，而這必須從一把手開始。從一把手的認知改變開始，要改變心智模式，主動學習，不斷提升自己格局。一把手首先自己必須是一個快速的學習者，學習新的思維模式和技能，而不是過于依賴已有的成功經(jīng)驗。一把手通過學習改變認知后，才能推動高管乃至整個組織的員工學習、改變認知，促使企業(yè)成為學習型組織。
廣聯(lián)達董事長刁志中認為，“你永遠賺不了認知以外的錢，領導者的認知就是企業(yè)發(fā)展的天花板，認知的局限和思維的僵化是一個企業(yè)發(fā)展的最大障礙。要打破認知的天花板惟有持續(xù)的學習，外學標桿，內(nèi)做復盤。”
一把手需要學習數(shù)字化轉型的相關知識、學習數(shù)字化轉型標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，對云計算、大數(shù)據(jù)、區(qū)塊鏈、人工智能等新一代技術有基本的了解，對其基本原理、發(fā)展前沿、行業(yè)應用現(xiàn)狀進行深度學習。對數(shù)字技術的駕馭能力是數(shù)字化領導力區(qū)別于傳統(tǒng)領導力的一項核心能力。一把手甚至還可以學習使用各種數(shù)字化工具，如直播軟件、協(xié)同辦公平臺、社交媒體等，親身體驗數(shù)字化轉型帶來的價值。
三一重工董事長梁穩(wěn)根對數(shù)字化轉型的學習極為關注，每天下班之后學習1.5小時，看了好的文章、好的書籍讓高管團隊一同學習，學習完后必須分享，每個人寫300-500字心得，寫數(shù)字化日記。為了防止高管團隊外包讓秘書寫學習心得，梁穩(wěn)根要求高管必須脫稿發(fā)言并排名。每周的高管午餐會，30個高管回顧當前數(shù)字化轉型項目的問題，周六擴大到80多個高管討論數(shù)字化轉型的問題，月例會讓更多人參加。
3、堅定不移：保持堅定的戰(zhàn)略決心和耐心，承擔重任和風險
在企業(yè)所有的行為中，轉型、變革最為困難，也最為冒險。而且數(shù)字化轉型不是一蹴而就的，而是一項長期的任務。數(shù)字化轉型中會出現(xiàn)新舊文化沖突、新舊勢力利益沖突、組織架構調整的陣痛、短期內(nèi)難以見效甚至失敗等一系列難以預見的后果，只有一把手敢于承擔責任，對風險有很強的容忍度，在遇到挫折和瓶頸時，保持強大的戰(zhàn)略決心和耐心，有堅韌不拔的抗壓能力，數(shù)字化轉型才能向前推動。
美的剛開始數(shù)字化轉型時，受到了來自外界媒體、政府等各方的質疑和不理解。不少高管也不認可方洪波的戰(zhàn)略思路，資本市場也不看好，美的集團的市值從2013年約700億元，一度跌到約500億元。一位股東告訴方洪波：“大家不是懷疑美的的盈利能力，而是懷疑美的戰(zhàn)略方向有問題。”那時候，集團內(nèi)外的主流輿論都是方洪波的戰(zhàn)略方向選錯了。面對重重壓力，方洪波頂住壓力往前走，仍然堅持推動三大戰(zhàn)略主軸、“632”系統(tǒng)、“三個一”等既定思路。方洪波相信自己的戰(zhàn)略判斷，他告訴高管們要做到4個“忍得住”：忍得住員工的不理解，忍得住政府的不理解，忍得住媒體的不理解，忍得住社會的不理解。最終經(jīng)營財務數(shù)據(jù)證明了三大戰(zhàn)略主軸是正確的。
2018年，三一重工董事長梁穩(wěn)根在十三屆全國人大會上表示，“三一的數(shù)字化轉型，要么翻身，要么翻船!”。此外他還提出“3個3”戰(zhàn)略：3000億產(chǎn)值，3000工人，30000名工程師。三年之內(nèi)，從1700億產(chǎn)值做到3000億產(chǎn)值;人員構成由30000名藍領工人壓縮到3000人;5000名工程師增加到30000名，三一未來要打造成為數(shù)字化、科技化企業(yè)，實現(xiàn)基于數(shù)據(jù)驅動的科技公司。三一投入了上百億打造燈塔工廠。這些沒有一把手的戰(zhàn)略決心，是不可能推進的。
數(shù)字化轉型是一場漫長的馬拉松，除了有決心，一把手還要有耐心，不要追求短期效益。美的從2012年開始數(shù)字化轉型，在數(shù)字化1.0階段，僅在632項目上就耗費了3年時間，才將所有的流程、數(shù)據(jù)和系統(tǒng)全部統(tǒng)一。三一也是摸著石頭過河，明知短期內(nèi)很難看到明顯的產(chǎn)出，但依然堅持大手筆的投資，不求短期見效，堅持長期主義。作為一家軟件公司，廣聯(lián)達用了8年才實現(xiàn)全面轉型。對于其他行業(yè)尤其是傳統(tǒng)制造業(yè)來說，這個過程可能會更長。刁志中也說過，“在轉型的過程中千萬不要想著能一步到位，必須按照事物的發(fā)展規(guī)律來。就像開車一樣，不怕慢，就怕站，剛開始慢一點沒關系，只要是往前走就可以，就怕原地不動，所以步步為營很關鍵。”
4、建立愿景：指明數(shù)字化轉型方向，帶動高管團隊和全體員工全力投入
領導力不僅是一種特質，更是實踐和行為。有了戰(zhàn)略決心和耐心、勇氣還不夠，還要有行動力、執(zhí)行力。行動力首先體現(xiàn)在數(shù)字化戰(zhàn)略的制定上，即使數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃可以聘請外部咨詢團隊或由CIO、CDO負責，但一把手絕不能置身事外，一把手自身需要想明白未來5-10年要成為一家什么樣的公司，為企業(yè)制定大的方向，并使數(shù)字化愿景與業(yè)務戰(zhàn)略一致。清晰的使命、愿景、價值觀是領導力的源頭，只有建立清晰的數(shù)字化愿景，一把手才能感召和凝聚其他高管、員工，推動內(nèi)部對轉型達成共識，并引領組織按照既定的路線圖和節(jié)奏前行。
1998年，華為數(shù)字化轉型之初，聘請IBM團隊做一個數(shù)字化戰(zhàn)略規(guī)劃咨詢項目(IT S&P)。項目規(guī)模雖然小，但公司最高領導層非常重視。項目組的所有重要研討，任正非都親自參與、全身心投入，也帶動當時的董事長孫亞芳、高級副總裁郭平深度參與。當時研討內(nèi)容專業(yè)術語很多，任正非雖然不一定都能明白，但他堅持認真聽講。任正非的態(tài)度讓其他高層重視起來，并充分參與研討，共啟華為數(shù)字化轉型的愿景，這對華為的管理變革和數(shù)字化戰(zhàn)略的形成起到了非常關鍵的作用。
5、推動變革：調架構、育人才、塑文化
一把手的數(shù)字化領導力還體現(xiàn)在調整組織架構、培養(yǎng)數(shù)字人才和引領數(shù)字化文化的建設方面。
調整組織架構體現(xiàn)在一是建立新的數(shù)字化組織，二是重構原有組織架構。首先，一把手應牽頭建立專門的數(shù)字化轉型委員會(或辦公室)，作為數(shù)字化轉型的頂層組織，進行統(tǒng)籌規(guī)劃、跨部門、跨企業(yè)協(xié)調和統(tǒng)一部署。由一把手擔任委員會主席，更深度的參與到數(shù)字化進程中。例如，蒙牛2020年啟動數(shù)字化轉型，成立集團數(shù)字化轉型辦公室，由集團CEO親自牽頭，信息部、銷售部、市場部等各事業(yè)部一把手以及各職能部門負責人共同組成，CIO擔任數(shù)字化轉型管理辦公室主任。
同時，一把手還要對原來的組織架構進行調整，打破傳統(tǒng)科層制架構，構建以客戶為中心的敏捷型組織，使組織更加扁平化、柔性化、平臺化和生態(tài)化。而這一過程必然會涉及到大量裁員，導致人員動蕩、風評受損，只有一把手能下決定、擔責任，所以這也是一把手必須親自下場做。
為了打造數(shù)字化團隊，一把手還要具備數(shù)字化人才甄別、培養(yǎng)能力。在數(shù)字化人才極度緊缺的情況下，一把手必須在引進和培育數(shù)字化人才中發(fā)揮關鍵作用，用高薪酬高福利吸引和留住這類高智力人才，并投入精力親自培養(yǎng)員工，這也是數(shù)字化領導力不可或缺的關鍵要素。新瑞鵬集團為了培養(yǎng)員工的數(shù)字化能力，對員工進行高密度的輔導和培訓，從2020年1月23日到4月8日，僅高層溝通會便召開了88場，既有相關決策，又有數(shù)字化的教導和業(yè)務部署，CEO彭永鶴自己每天都要宣講四五場。
數(shù)字化轉型還需要文化變革、塑造數(shù)字化文化。企業(yè)文化理論奠基人埃德加·沙因說過“領導者是文化創(chuàng)建者、管理者”。扎克伯格說“80%的企業(yè)文化由創(chuàng)始人決定”。文化是一把手塑造的，在數(shù)字化轉型中，一把手是數(shù)字化文化的第一推動力，負有主要責任，能否推動企業(yè)文化變革通常取決于他們。長龍航空首席信息官薛蔚表示，互聯(lián)網(wǎng)文化與航空公司完全是兩個不同的文化。針對于文化與行為方式差異這一挑戰(zhàn)，只有一個辦法，那就是將航司的數(shù)字化轉型定位為一把手工程，采取自上而下的強壓式改革。
方洪波在美的數(shù)字化轉型過程中親自牽頭、身體力行，力圖改變美的的企業(yè)文化。轉型之前，美的層級劃分嚴重。方洪波希望打破這種階層感，將企業(yè)文化氛圍轉變?yōu)槿ブ行幕摹⑵降鹊沫h(huán)境。“我講的是互聯(lián)網(wǎng)公司的文化，實際上是一個時代的文化，你怎么去尊重每一個個體”。方洪波取消了幾乎所有人的個人辦公室，電梯、餐廳里針對管理者的特殊待遇也被取消。方洪波還要求參與總部執(zhí)委會的每個管理者在重要決策事項上必須講自己的觀點，進行集體決策，事業(yè)部層面也被要求建立管理委員會進行集體決策，不能“一言堂”。方洪波還盡量在自己的辦公室使用玻璃墻，意即“隨時開放，任何人都可以進來”。
【小結】
一把手是企業(yè)轉型、變革的“船長”和“舵手”。數(shù)字化轉型是整個企業(yè)的轉型和變革，面臨重重困難，需要改變認知，建立前瞻性思維，學習新的數(shù)字化知識，并要要極強的領導力，共啟愿景，帶動管理者和員工推動各項工作的具體落地。
